Læs udskrift af hele ’Færdigt Arbejde’ podcast-afsnittet om små tværfaglige teams
Linda Højlund: Det var jo et nej, det kan vi ikke. Nej, det kan vi ikke. Det tilbyder kommunen ikke. Nu er det sådan, at okay, lad os gøre det. Og så gør vi det. Og så må vi jo se, om vi stadig kan holde sundheden hos borgere. Jeg tror faktisk, den stiger.
Du lytter til Færdigt Arbejde, Fagbladet FOAs podcast med gode råd og faglig inspiration til dit arbejdsliv. Din vært er, Julie Bundgaard.
Julie Bundgaard: Der har bredt sig en ny måde at arbejde på i ældreplejen. En måde, der giver både større arbejdsglæde, faglig stolthed og mindre sygefravær. Og det skal vi selvfølgelig kigge nærmere på her i Færdigt Arbejde.
Så i dagens afsnit, der skal det handle om små selvstyrende teams, der som navnet antyder, flytter beslutningerne væk fra skrivebordene og ud i hænderne på mindre grupper af plejepersonale og langt tættere på borgerne.
Lyt med den næste halve time, hvor jeg sammen med mine to gæster bliver lidt klogere på, hvordan det påvirker din hverdag at arbejde i mindre teams med mere selvbestemmelse. Og ikke mindst, hvordan det kan være til gavn for borgerne. I sidste del af programmet, der laver vi så en huskeliste til dig, der skal til at arbejde i små selvstyrende teams.
Men først skal vi lige høre en lille bid mere fra Linda Højlund, der siden oktober 2022 har arbejdet i et mindre team som social- og sundhedsassistent i Smørum Hjemmepleje.
Linda Højlund: Vi kan se det gode i, at vi kan skabe en bedre hverdag for borgerne og også os selv, fordi vi højner vores faglighed. På denne måde, ved at køre det her sammenspil i små grupper og enheder. Vi kender hinanden rigtig godt, vi kender hinandens kompetencer og det faglige.
Det er jo til gavn for os selv, og det er også til gavn for borgerne. Jeg oplever personlig en meget langt større arbejdsglæde, fordi jeg kan få ting til at ske meget hurtigere, end det gjorde i det traditionelle hjemmeplejesystem.
Julie Bundgaard: Det har skabt en større arbejdsglæde, hører vi her Linda fortælle. Hvordan det gør det, skal vi tale meget mere om i dag. Derfor har jeg med mig i studiet i dag konsulent i FOA, Maria Hjortsø Pedersen. Du er i gang med en erhvervs-ph.d. om netop små selvstyrende teams. Velkommen til dig Maria.
Maria Hjortsø Pedersen: Tak.
Julie Bundgaard: Så har jeg også dig med, Anne Skov Hansen, sygeplejerske, pædagogisk og psykologisk konsulent, som netop har hjulpet Ringsted Kommune med at transformere til de her små selvstyrende hjemmeplejeteams. Velkommen til dig også.
Anne Skov Hansen: Tak.
Julie Bundgaard: Lad os starte med at kigge lidt på medarbejderne. Vi skal jo tale om de her små selvstyrende teams, og hvordan det fungerer at arbejde i sådan et. Men jeg tænker, at vi måske lige skal starte et skridt længere bagud, og kigge lidt på, hvordan hjemmeplejen traditionelt set har været skruet sammen. Hvordan har det set ud tidligere?
Maria Hjortsø Pedersen: Jamen, hvis vi går tilbage for en 20-30 år siden, så begyndte man i kommunerne at blive rigtig inspireret af det, vi samlede, vi ville kalde New Public Management, som jo er nogle styringsværktøjer, der har til formål at gøre arbejdet mere målbart og skabe større kontrol.
Og det vil sige, at man begyndte at lave det, vi kalder fællessprog, hvor vi brød alt arbejde i hjemmeplejen ned i små enheder, som vi satte minutter på. Det kan være at give støttestrømpe på, to minutter, give medicin, tre minutter. Sådan begyndte man at beskrive alt arbejdet, sådan så det var nemt at finde ud af, hvor mange ressourcer, vi skal bruge.
Så lavede man kørelister, hvor de her ydelser, som vi kalder det, kom ind på minuttet, så medarbejderne hver morgen har fået en køreliste, som så fortæller dem, hvor skal du være, hvad skal du lave, og hvornår skal du være der. Og den visitering af de ydelser flyttede man også væk fra medarbejderne, for at kunne udlicitere området, så der kunne komme private aktører.
Så besluttede man, at vi skulle have en adskillelse af, udfører og visitator, også det, vi kalder bom-modellen. Så vi i dag har en myndighedsfunktion, der beslutter, at denne her borger har ret til støttestrømper, kom i bad. Sådan helt detaljeret beslutter det, og så får borgeren faktisk i de fleste kommuner et brev, en slags kontrakt, hvor der står, det er det her, du er bevilget til, det er det her, du har ret til.
Og det er så det, medarbejderne får fra deres kørelister, og det, de mange kommuner også krydser af, at de leverer ude hos borgeren. Så du har en hel styringskæde, der gør det meget, meget synligt, hvad der er, der bliver leveret, og som gør det muligt, i hvert fald i teorien, at optimere på kørelister, på køretid og på medarbejderressourcer.
Julie Bundgaard: Hvis vi så skal kigge lidt på de her små selvstyrende teams, som du jo for eksempel arbejder med, Anne, hvordan fungerer de så anderledes, end den traditionelle måde, vi har hørt om?
Anne Skov Hansen: De fungerer anderledes bl.a. ved, at den planlægning, der er omkring borgeren, den består, eller den klarer medarbejderne selv. Og det gør de om morgenen. Så kigger de deres kørelister igennem.
De kigger ikke på ydelserne, som Maria lige så fint talte om. Selvfølgelig er der nogle støttestrømper, der skal på, der er et bad, der skal gives, nogle øjendråber osv. Men de kigger simpelthen på kompetencerne, i forhold til hvem har i teamet de rigtige kompetencer til at foretage de ydelser ude ved borgeren, og hvem er borgeren tryg ved.
Og så begynder man jo at kigge på det hele menneske omkring borgeren. Så på den måde, så bryder man den her lidt firkantede tænkning op, som du talte om, til at kigge på det hele menneske, ved at medarbejderne selv planlægger deres kørelister, og har indflydelse på deres kørelister. De kender borgeren bedst, så det giver rigtig god mening.
Julie Bundgaard: Men hvorfor er det en bedre måde at arbejde på?
Anne Skov-Hansen: Det er en bedre måde set på mange måder, men det, der giver mest, er jo, at medarbejderne får lov til at bruge den faglighed, som de jo brænder for at bruge, for ellers ville det ikke være i det her fag.
Så det handler jo om at komme væk for at tænke på et øjendryp og et øjendryp, men hvis du skal ind og give et øjendryp, som du også sagde, så tager det jo mere end to minutter, hvis du har en borger, der også gerne lige vil fortælle dig, at de ikke har sovet godt i nat, og der kan være en psykisk overbygning, som borgeren har, så du skal gå ind og gøre borgeren rolig omkring det her øjendryp. Det kan jo hurtigt tage 25 minutter, og det kan være svært at forklare, når ydelserne på den måde er skåret ned i minuttal.
Så nu kan de selv planlægge, når de er ude ved borgeren, så de kan selv gå op med ydelserne og omfavne borgerens behov på en anden måde. Det gør så også, at de kommer til at skære noget fra et andet sted, men det er jo ikke sikkert, at de borger, hvor de så skærer noget fra, har behov for det den dag, så de planlægger ligesom en uge ud ad gangen også, når de kigger kørelisterne igennem.
Julie Bundgaard: Maria, i klippet hører vi også Linda sige, at det højner hendes faglighed. Hvordan kan det her med at arbejde i mindre grupper højne fagligheden? Jeg er med på, at det kan give en bedre løsning for en borger, og måske også give lidt mere frihed i ens arbejdsdag. Men lige frem og højne fagligheden?
Maria Hjortsø Pedersen: Jamen, det kan det på flere måder. Og det er jo lidt forskelligt, hvordan kommunerne arbejder med de her små selvstyrende teams. Men noget af det, som der er i hvert fald nogle kommuner gør, og som har vist sig succesfulde på ret mange parameter, det er fx at begynde at lave en integreret hjemmepleje.
Det vil sige, at vi lægger sygeplejen og hjemmeplejen sammen. Det er der nogle kommuner, der har gjort i forvejen, men langt de fleste kommuner har haft adskilt hjemmepleje og hjemmesygepleje hver for sig, sådan så sygeplejerskerne har kørt sundhedslovsydelser herovre, og så har social og sundhedsassistenterne- og hjælperne fortrinsvis kørt servicelovsydelser i hver deres organisatoriske systemer.
Julie Bundgaard: Så det kunne fx betyde, at hvis man som borger, så havde man besøg af en hjemmehjælper, som måske hjalp med et, og så gik der 10 minutter, og så kom der en sygeplejerske ind og hjalp med noget andet.
Maria Hjortsø Pedersen: Lige præcis. Og det man jo så gør nu, det er, at vi tænker, fordi et af de store mål med det her, det er jo, at vi borgeren skal opleve, at der kommer færre som muligt i borgeren hjem, og mere kontinuitet i dem, der så kommer.
Og det betyder jo, at dem der kommer, hvis vi skal have færre medarbejdere, så skal de medarbejdere, der kommer, også løse flere arbejdsopgaver. Så når vi lægger hjemmeplejen og hjemmesygeplejen sammen, og får det, vi også kan kalde tværprofessionelle teams, så bliver der også en større grad af opgaveglidning og, hvad skal man sige, kompetenceløft i praksis. Og det går begge veje. Både at sygeplejersker kan nemmere delegere, men også at sygeplejersker varetager fx en støttestrømpe, når man alligevel er ude og medicindoserer.
Så tager vi også lige støttestrømpen, så skal der ikke komme en social- og sundhedshjælper 10 minutter efter at gøre det. Så man får lov at bruge flere kompetencer, og blive oplært i flere ting på tværs af faggrupper. Og så sker der jo også det, at når man skal til selv, og være med, de kommuner, der arbejder, altså i selvstyrende teams, der er jo flere elementer, når vi snakker om det.
Vi kan snakke om selvplanlægning, som noget af det helt store, altså at man selv laver kørelister og vagtplaner. Og så det her med at selvvisitere, hvor vi simpelthen fjerner noget af myndighedsfunktionen og lægger den ned i teamet.
Det var noget, det Anne snakkede om. Og når man gør det, så får medarbejderne en større indflydelse på, hvad er det, borgernes behov er. Og det vil også sige, at de også får nogle helt andre faglige snakke på deres, det kan være borgermøder, borgerkonferencer, det tværfaglige rehabiliteringsmøde, hvad man nu kalder det. Men de møder, som man har i de fleste hjemmeplejeenheder, hvor man snakker om borgerne.
Og i og med, at man jo også er mindre teams, så får man en mindre gruppe borgere også. Det vil sige, at du kommer til at kende alle borgerne, og du kender alle dine kollegaer. Så du har nogle helt andre faglige snakke, hvor i hvert fald det, jeg oplever, det er, at der er mange flere medarbejdere, der er på tværs af faggrupper og alt muligt, du har tit også en terapeut med, måske en visitator.
Så du får nogle helt andre tværfaglige samarbejde, og det tror jeg også gør noget for, at man føler, at man får brugt sin faglighed meget mere.
Julie Bundgaard: Men netop det her med faggrupperne, og det her med at glide ind over hinandens fagområder. Jeg tænker lidt, at sosu-assistenter, der skal tage medicineringskurser, eller en sygeplejerske, der skal putte en støttestrømpe på. Hvordan tager de forskellige faggrupper det andet?
Anne Skov-Hansen: Jeg synes, de tager det godt. Jeg har ikke selv oplevet, at de ikke tager det godt. Jeg har hørt nogle gange nogle rygter, at der er nogle sygeplejersker, der kan svært ved, når de er ude ved borgeren, og lige pludselig skulle skifte en ble eller smøre noget mad.
Men det er indtil de oplever, hvor vigtigt det er at smøre noget mad eller skifte en ble. For lige pludselig ser de borgerens hele hverdag på en anden måde, og så får de en anden snak med teamet, når de er samlet. Så det er jo rygter, jeg har hørt. Jeg har ikke selv oplevet, at de har sagt, at det vil de ikke være med til. Så jeg synes, de tager det godt.
Og jeg kan også godt mærke, at hjælperne og assistenterne har noget kørende, fordi lige pludselig er der jo flere hjælpere, end der er assistenter. Så lige pludselig skal assistenterne jo også delegere noget arbejde videre. Det er ikke kun sygeplejerskerne, der skal delegere noget arbejde videre. Så det her med, at man skal kende hinanden rigtig godt i teamet, for at vide, hvor ens kompetencer går til, og hvad man er tryg ved. Så det er ikke bare lige at kaste sig ud i. Og det er det, jeg oplever, at teamene skal bruge rigtig meget energi på, til at starte med, inden man starter det her med at delegere ud. Så skal de simpelthen lære hinanden at kende.
Julie Bundgaard: Linda, hun nævner også, at det har fået ret stor betydning for hendes arbejdsglæde. Altså simpelthen at arbejde i et mindre team. Og så tænker jeg straks, at det er jo sådan forholdsvis, i gåseøjne, simpel omorganisering. Hvordan kan den have så meget betydning for arbejdsglæden?
Maria Hjortsø Pedersen: Altså, jeg tænker, at der er flere grunde. Noget af det, jeg har hørt rigtig, rigtig mange snakke om, det er så vigtigt, at man ude i kommunerne tør går ned i størrelse på det her teams.
Vi har jo, det er jo ikke usædvanligt, at man i en traditionel hjemmepleje snakker om et team som en 50-60 mennesker. Det er jo, for det første kan vi jo diskutere, om det er et team. Det andet er, at det er rigtig mange relationer, og at skulle holde styr på 50-60 kolleger relationer. Og så dertil kommer sygeplejerskerne og terapeuterne.
Så når man går ned i størrelse, så får du et meget, meget nære kollegaskab. Og noget af det, som jeg har hørt rigtig, rigtig mange sige, det er, der er ro. Altså, og det kan man jo tænke, hvor meget kan det betyde? Men det der med, at du møder ind om morgenen i et gruppelokale, hvor der måske sidder syv andre, og der er en ro på, og vi kan stille og roligt håndtere, hvis der er en sygemelding, eller en borger, der er blevet indlagt, eller et eller andet.
Der er en helt anden ro på, end 20-30 mennesker, der hver dag sidder med deres egen køreliste og tænker, åh, jeg skal se i gang, fordi der er allerede overlap, kan jeg se, og kan jeg skynde mig ud ad døren nu? Så der bliver et meget større kollektiv omkring det. Og det slår sig også ud, når man så er ude på kørelisterne.
Jeg var ude og køre med en assistent, som var sådan noget af det, han snakkede nemlig også om, at arbejdsglæde var noget af det vildeste, det havde givet ham. Og det, han fortalte, det var, jamen, der er jo nogen, der bekymrer sig om mig. Jeg har en oplevelse af, at mine kollegaer bekymrer sig om mig. Vi ringer til hinanden og sørger for, at alle kommer med ind og spiser frokost.
Der er ikke nogen, der får lov at hænge. Alle kommer med ind, og vi spiser frokost sammen, og vi sådan hele tiden er i kontakt med hinanden i løbet af dagen, fordi hans team jo så var 4-5 på arbejde, så det var ikke så uoverskueligt lige at tjekke op på hinanden. Og det er noget anderledes end for mange. Selvfølgelig har man måske tidligere tjekket op med én, men ikke det der med at have teamfornemmelsen af, at vi er sammen om det her, og alle skal med ind til frokost.
Julie Bundgaard: Altså, det lyder jo simpelthen bare som én lang række af plusser, så jeg vil også gerne lige prøve at vende den lidt på hovedet. For jeg tænker også, at der må være nogen, som egentlig finder en tryghed i, at der bare bliver udstukket en opgave, og så løser man den, og så kommer man hjem igen. Men når man selv skal til at tilrettelægge, så ja, der er en stor frihed, men der er jo også et stort ansvar. Og nogen kan måske blive lidt fortabt i den der frihed, eller hvordan oplever I det?
Maria Hjortsø Pedersen: Men det er jo ikke fordi, at man får nogle teams, hvor alt bare er harmoni og halleluja. Altså, hvor der er mennesker, og der er konflikter. Og det vil der for eksempel også være i mindre teams. Og det skal man jo kunne tage hånd om. Og det kræver for eksempel også, at en af de roller leder får at være god til det.
Og der vil der også være medarbejdere, der ikke synes, at det er fedt at give støttestrømpe på, men heller bare vil lave sårplejen eller den anden vej rundt. Så nogle ting er der og kommer der helt sikkert til at være.
Julie Bundgaard: Nu er vi altså kommet til dem, som det i rigtig høj grad handler om, nemlig borgerne. Og det er helt åbenlyst, som jeg ligesom har lyst til at sige med det samme. Det er jo det her med, at der kommer færre mennesker hjem til dem. At det ligesom giver et kæmpe plus. Men hvad betyder det konkret for borgerne? Altså, I har været lidt ind omkring det her med, at der bare er færre mennesker. Hvorfor er det så vigtigt?
Anne Skov-Hansen: Jamen, det betyder alt for borgerne. Det er igen psykologisk tryghed, bare når vi taler omkring borgerne. Hvor vigtigt det er, at der er noget genkendelighed i forhold til de medarbejdere, der træder ind ad døren, og de ikke skal svare på nye spørgsmål hele tiden.
Forestil dig, at man har en badesituation, og så kommer der nye medarbejdere ind, som man ikke har set. Og så sidder man der i badet, og man er helt blottet og sidder nøgen. Og det har man så gjort måske otte gange i løbet af en måned, hvor der har været ny medarbejder hver gang. Det kræver rigtig, rigtig mange ressourcer fra borgerens side at skulle forholde sig til nye mennesker hele tiden. Og forholde sig til hele tiden. Og måske også afvente med at gå i gang med noget.
Jeg plejer at sammenligne det med, at hvis man har håndværkere i sit hjem. Jeg havde sådan en sommer, hvor jeg havde håndværkere i mit hjem hele tiden. Og jeg tog mig selv i, at kan det betale sig at lave min kop kaffe om morgenen, fordi nu kommer håndværkeren ind ad døren, og så skal jeg alligevel ud af køkkenet. Og jeg tænkte også nogle gange fra badeværelset, eller fra soveværelset til badeværelset, oh shit, kan jeg nu komme derud, inden håndværkeren åbner døren?
Så jeg tror det der med lige at selv kunne sætte sig i borgerens sted som medarbejder, og kunne lave perspektivskiftet. Hvad vil det sige, hvis der kom så mange forskellige mennesker ind ad døren i mit hjem? Det kræver ressourcer. Altså det er der ingen tvivl om fra borgerens side.
Julie Bundgaard: Men hvad så med ... Jeg ved ikke om det er måske lidt højpandet at kalde det for borgernes retssikkerhed, men hvis vi nu tænker, at man arbejder i de her små teams, og det er det samme team, der kommer ud til Jens Hansen hver dag, men Jens Hansen har mega dårlig kemi med nogen af dem i teamet af en eller anden årsag. Hvad gør man så, hvis han nu ikke kan med Helene, som kommer i hans hjem, og han ikke føler, at han får den hjælp, han skal have?
Anne Skov-Hansen: Jeg taler rigtig meget med dem i de teams, jeg er ude i. Vi bruger faktisk næsten en halv dag på det, hvor jeg har teamet, hvor vi så taler om, at vi har forskellige personligheder. Og når vi har forskellige personligheder, så er vi også forskellige adfærd, der knytter sig til den her personlighed. Så det handler også om, at medarbejderne bliver tydelige på, er vi så det rigtige sted, er vi i det rigtige hjem?
Når vi taler kompetencer, så er det ikke kun de faglige kompetencer, så er det også de menneskelige kompetencer, der er vigtige at få diskuteret. Så jeg oplever nu, at det er noget, medarbejderne også bruger tid på, når de planlægger de her kørelister, det er simpelthen at få kigget på, jamen det handler jo om, at borgeren skal mødes med de rigtige faglige kompetencer, men også med de personligheder, der passer til borgeren. Ja, for ellers så kommer der jo konflikter, og dem har vi masser af eksempler på i hjemmeplejen.
Men det er ligesom førhen, der har det været for stift til, at man har kunnet have de her snakke, så har man holdt på ens ret til at komme i hjemmet, måske, eller det er min borger, eller så videre. De snakke bliver brudt helt op nu på en anden måde.
Julie Bundgaard: Men jeg tænker lidt, altså når jeg hører jer fortælle om det, så jeg hører, jo nærmest kun plusser hele vejen rundt. Jeg hører, at folk får større arbejdsglæde, de føler medbestemmelse, det gælder også borgerne, de føler sig hørt, de føler sig set. Hvad er til hinder for, at man bare ruller det her ud over det hele?
Maria Hjortsø Pedersen: Altså jeg er helt med på det, vi snakker mest om det positive lige nu, og der er også rigtig meget positivt. Jeg hører virkelig nogle medarbejdere, der siger, at de er enormt glade for det her. Men der er også rigtig meget frustration forbundet med at reorganisere hjemmeplejen.
Vi skal huske på, at vi har jo gjort det andet i en 20-30 år. Vi har nogle medarbejdere og en hel organisation, fordi det jo ikke nok, at vi bare ude i plejen laver et selvstyrende team. Det stiller altså også andre krav opad i organisationen, fx til hvad det er for noget data, man kan hente på, hvad der bliver leveret ude i hjemmeplejen.
Så der er en hel organisation, der skal til at ændre sig, og det er en kæmpe kulturændring. Og det er ikke nemt, og det tager... Jeg tror, der er nogen, der har tænkt, at et projekt på et år, og så køre det, det gør det ikke. Det tager rigtig, rigtig, rigtig lang tid. Men man kan sige, at hvis det er sådan her, at vi skal til at ... eller at mange skal til at arbejde de næste 20-30 år, så er det måske også okay, at det tager noget tid, før man er der, hvor man er.
Men det kan virkelig skabe mange frustrationer, og en rigtig mange medarbejdere, der kan opleve, at der sker jo ikke noget. Vi fik lov at bestemme selv, det er bare det sammen. Hvorfor sker der ikke noget? Det har jeg også hørt rigtig mange, der er frustreret over, at de simpelthen ikke kan se forandringerne hurtigt nok.
Julie Bundgaard: Lige nu er det omkring halvdelen af danske kommuner, der arbejder med små selvstyrende teams i hjemmeplejen. De foreløbige meget positive resultater gør, at der er flere, der gerne vil arbejde på den måde. Hvad skal der være på plads før man kan kaste sig ud i det?
Anne Skov-Hansen: Der skal være en ramme for organisationens side, om hvor meget, netop som Maria sagde før, det er en kulturændring. Så hvis man ikke er parat til at gå ind i en kulturændring, og tror, man skal bare ændre nogle små ting, at det er at planlægge sine egen kørelister selv, og så er vi selvstyrende teams. Nej, det er vi ikke. Så der skal være en ramme omkring, hvor meget man er parat til at udvide den bredde, der nu er i organisationen.
Det handler jo også om at have visitationen med, i forhold til alle de pakker, der ligger ude ved borgeren. Er visitationen parat til, også lovgivningsmæssigt, til at give op på de her pakker? Fordi hvis pakkerne bliver ved med at være der, i forhold til ydelserne, så kan man planlægge nok så meget, tænker jeg, så der skal være en ramme. Og jeg synes også, ledelsen skal være klar. Når mere ledelsen er klædt på, i forhold til at afgive noget kontrol, som jo ligger i at kunne sidde og planlægge vagter, og have styring på kørelisten, nu er det ikke ledelsen, der sidder med kørelisten, men have styring på, hvem der kører ude hos borgeren, og hvordan og hvorledes.
Altså, det er enormt vigtigt, at ledelsen er med i det her, fra starten af. Fordi alt drift jo nu ryger ud til medarbejderne selv. Ej, der er ikke alt drift. Meget drift ryger ud til medarbejderne selv. Og du skal være mere coachende.
Faktisk vil jeg jo så sige, det er jo nu man ser, hvad leder er lavet af, er gjort af, det skal jeg passe på med at sige, men det er faktisk det, jeg ser. Er man en leder? Eller er man en leder, fordi man drifter? Det er jo en kæmpe forskel, synes jeg, i hjemmeplejen. Så ledelsen har svært ved det. Så jeg tænker, de skal også være klædt på. Når mere lederen er tryg ved sin rolle, når mere tryg bliver medarbejderne jo også ved, at de kan se gud, organisationen vil det her. Lederen vil os, og organisationen vil det her. Så der skal være noget fastholdelse i, at vi hele tiden taler selvstyrende teams, og hvad kan vi ændre? Hvad skal der drejes på?
Og det er ikke bare et par gange om året. For mit vedkommende, der ser jeg faktisk, at en gang om måneden, man skal mødes med teamet og tale om, hvad skal vi ændre på nu? Hvad skal vi gøre mere af, som virker? Og hvad skal vi så gøre mindre af, som ikke virker?
Maria Hjortsø Pedersen: Noget af det første, man skal gøre, det er, at man skal involvere medarbejderne. Hvis vi skal have folk til at arbejde på en anden måde, og jo skal have selvindflydelse på det, så skal de også have indflydelse på, hvordan vi organiserer hele den her forandringsproces.
Jeg har set nogle eksempler, hvor det er projektbeskrivelser, der er lavet i nogle forvaltninger, af nogle embedsfolk, og intet ondt om det. Men vi snakker om et projekt, der handler om, at medarbejderne skal have mere indflydelse, hvorefter man laver projektbeskrivelsen langt væk fra dem.
Så en pointe er i hvert fald, at medarbejderne skal med i den proces, og skal være med til at snakke om, fordi selvstyring er jo rigtig mange ting, og kommunerne gør det på mange forskellige måder, men det er vigtigt at gøre sig klar, hvad er det, vi gerne vil være selvstyrende, eller have mere indflydelse på. Er det vagtplanlægning? Er det kørelister? Er det visitationen? Hvor er det, vi lægger vægten?
Det kan også være, at det er der også nogle kommuner, der vælger faktisk, at de også skal have mere indflydelse på det strategiske niveau. Altså, de skal have adgang til data om køretider, eta-tid, og sådan noget økonomien i teamet, som man selv bedre kan vurdere som medarbejder. Nå, men der er ikke økonomi til at indhente vikarer nu her, vi må løse det på en anden måde, eller hvordan det er.
Så der er jo mange elementer i det her med at have selvstyring, og der skal man gøre sig klar som kommune, hvad er det egentlig gerne, vi vil rykke på af det her, ellers kan jeg bare se nogle eksempler på, at så bliver det lidt mudret, og så får man startet lidt på det hele, men man har ikke rigtig lagt sig fast på, hvor er det, hvert element skal rykke hen, hvor er det, vi gerne vil ende.
Julie Bundgaard: Så man skal i hvert fald have en god og klar kommunikation, både mellem organisationen i det hele taget, og hele organiseringen, ledelsen og medarbejderne imellem, hvor alle måske, alles ord tæller lige meget, så at sige, inden man går i gang. Og når man så er i gang, så hører jeg også lidt sige, at man skal have noget tålmodighed, og ikke bare tænke, det er fikset i løbet af et år, så arbejder vi på en anden måde. Det er en lang proces, det her, som man skal klæde sig på til.
Anne Skov-Hansen: Det er jo sådan, at når man starter en kulturændring, så skal der jo ikke meget til at få den kulturændring til at gå i stå. Det er jo mange år, før den bliver skabt, og det giver en oplevelse af sammenhæng.
Så noget, der er klassisk lige for tiden, det er, at mange kommuner har fået et nyt dokumentationssystem, Nexus, som har væltet lidt deres hverdag, fordi lige pludselig skal de bruge en masse energi og kræfter på, at sætte sig ind i et system, hvordan de skal kommunikere med hinanden. Og det, jeg ser derude, det er faktisk, at det er nok til, at så går den anden proces lige i stå, eller går i dvale.
Julie Bundgaard: Så går man tilbage til det gamle.
Anne Skov-Hansen: Yes, nemlig. Det er fuldstændig rigtigt.
Maria Hjortsø Pedersen: Også fordi det er jo det, dokumentationssystemet ligger op til. Vi har jo ikke udviklet et dokumentationssystem endnu, som bygger på den her måde at organisere arbejdet på, hvor vi tager udgangspunkt i denne her. Vi har jo nogle dokumentationssystemer, som bygger på den anden måde at organisere arbejdet på.
Julie Bundgaard: Så er det her med to minutter til en støttestrømpe.
Maria Hjortsø Pedersen: To minutter, og vi krydser af, hvad vi har leveret, og på den måde. Og dermed ikke sagt, at man ikke kan bruge de her dokumentationssystemer, men det kræver noget oversættelsesarbejde.
Julie Bundgaard: Ja, en lille tolk, som ligesom lige kan få de her forskellige grupper til at snakke sammen. Og det er måske der, I også i høj grad kommer ind i billedet. Jeg synes, at vi har fået samlet nogle rigtig gode, vigtige punkter. Og derfor vil jeg egentlig bare her til sidst sige, jer tusind tak, fordi I kom. Konsulent i FOA Maria Hjortsø Pedersen, og sygeplejerske, pædagogisk og psykologisk konsulent Anne Skov Hansen. Mange tak skal I have.
Anne Skov-Hansen og Maria Hjortsø Pedersen: Tak for at vi måtte komme.
Du har lyttet til ’Færdigt Arbejde’, Fagbladet FOAs podcast, hvor vi har givet gode råd og faglige inspiration til dit arbejdsliv.
Hvis du har ris eller ros eller en god idé til et godt emne, vi kan kigge på i en kommende episode, så skriv til os på
fagbladetfoa@foa.dk. Tak fordi du lyttede med.